«К компании, как к своей семье, относиться не стоит»: бывший сотрудник Google о специфике работы и причинах увольнения

Путь Эмиля в корпорацию начался еще во времена, когда московский офис Google был небольшим и насчитывал всего несколько десятков сотрудников. Получив отказ после первого собеседования, он не исчез из кадрового резерва — рекрутеры периодически предлагали ему позиции в других странах, но судьбоносной стала вакансия в маркетинге российского подразделения.Процесс отбора тогда был настоящим марафоном, растянувшимся на полгода. Это были не просто стандартные интервью, а многоступенчатые испытания: скрининг с HR, видеозвонки с коллегами из разных уголков мира, общение с командой в России и за рубежом, и, наконец, финальная беседа с вице-президентом по B2B-маркетингу. Всего около пяти-шести встреч, каждая из которых требовала серьезной подготовки. Сейчас процесс ускорили до двух месяцев, но суть осталась прежней: здесь оценивают не только технические навыки, но и образ мышления, универсальность и, что немаловажно, «вайб», то есть культурную совместимость.Интересно, что все это время Эмиль не сидел сложа руки: он продолжал развивать свой проект — интернет-магазин керамической плитки, ходил на собеседования в другие компании и занимался фрилансом. Это помогало не сходить с ума от неопределенности.Первые полгода в Google сам Баязитов и его коллеги описывают известной метафорой: ты не просто пьешь воду, ты пытаешься напиться из пожарного крана. Информационный поток, обрушивающийся на новичка, запределен.К этому добавляется культурный шок. На планерках по европейскому маркетингу собирались представители 20 стран, и звучало «50 оттенков английского» с массой аббревиатур и внутреннего сленга. Чтобы просто понимать, о чем идет речь, приходилось учиться каждую минуту. Время на раскачку не давали, но именно этот темп и давал мощнейший профессиональный рост.Ключевое понятие внутри компании — googleyness. Это не просто набор навыков, а целая философия поведения: как ты взаимодействуешь с людьми, как реагируешь на стресс и как выстраиваешь коммуникацию. В Google принята крайне низкая иерархия. Сотрудник может запросто написать топ-менеджеру и получить ответ (хотя письма СЕО, конечно, читает ассистент). В коридоре или на обеде можно запросто пересечься с директором любого уровня. Однако по мере роста компании семейная атмосфера уступила место огромной корпорации с жесткими регламентами.

Google — это машина, созданная для достижения максимальной эффективности. Компания дает сотрудникам невероятный комфорт: бесплатное питание, снеки, массаж, спортзал. Казалось бы, это забота. Но это еще и инструмент: сотрудник чувствует себя настолько хорошо, что перестает замечать переработки. Когда работа в кайф, ты не считаешь часы.Эмиль честно признается: система заточена под «ачиверов» (достигаторов), а не под «существователей». Ежегодный перформанс-ревью, рейтинги, сравнения, конкуренция — все это встроено в ДНК корпорации. Главная цель — заставить сотрудника выдавать результат лучше, чем вчера. Это похоже на жизнь: хочешь расти — умей вертеться.Но у этого есть и темная сторона. Выгорание — частая история. Многие не замечают, как растворяются в работе. И Эмиль подтверждает: компания делает все, чтобы выжать максимум, и это не всегда хорошо. Если ты не согласен с правилами игры — уходишь, если согласен — соревнуешься дальше.

Эмиль переехал из Москвы в Лондон. Если в Москве было ощущение маленькой, дружной семьи, то в Лондоне он попал в огромную бездушную машину.Здесь резко возросла иерархичность и внутренняя политика. Для запуска процесса теперь требовалось согласование с множеством новых уровней. И главное — здесь появился навык, который на Западе воспитывают с детства: умение продавать себя и свои результаты. Оказалось, что делать работу мало; нужно уметь ее эффектно представить, потратив на это не меньше времени, чем на сам труд. Фокус сместился с результата на его презентацию.Изменился и порядок компенсаций, выдачи акций и бонусов. Для компании это способ оптимизировать расходы, для сотрудника — новые, более жесткие правила игры.Эмиль гордится своей работой: он создавал продукты, которыми пользуются миллионы людей в России. Чувство выполненного долга и осознание, что ты делаешь мир лучше (а не продаешь сигареты), давало ему силы.Однако в Google, как и в любой крупной системе, есть место и неудачам. К ошибкам относятся как к опыту, но негативный осадок остается. Каждый неудачный запуск оставляет пятно на репутации участников команды, а система может использовать это против тебя. Эмиль вспоминает историю с провальным запуском Chromecast, после которого его рейтинг понизили, и более серьезный случай в работе над Google Ассистентом, где фидбэки одного из коллег серьезно ударили по его карьере. Это была «подковерная» игра, о которой он узнал лично, и она оставила горький привкус.

Почему же Эмиль, отдавший компании 13 лет, все-таки ушел? Точкой невозврата стал не провал проекта, а отношение системы к его человеческим обстоятельствам.Во время пандемии, после рождения ребенка, Эмиль взял оплачиваемый отпуск по уходу (в Google он был 3 месяца, позже увеличился до 6). Вернувшись на работу после этого важного для семьи периода, он получил самую низкую оценку в своей карьере. Он, привыкший быть ачивером, столкнулся с тем, что его посчитали неэффективным, хотя он «фигачил днями и ночами», скрывая стресс и недосып.Он признает: его ошибка была в том, что он воспринимал Google как семью, которая поймет и простит. Но бизнес есть бизнес. Ожидания остались прежними, а усталость и неспособность признать свою слабость (советская привычка «не показывать вида») сыграли против него.Система, которая раньше казалась отцом-заботливцем, внезапно проявила себя как безжалостный механизм. Когда начались массовые сокращения (в Америке увольняли в один день, блокируя пропуска), Эмиль понимал, что все идет к этому. Его назначили на новую роль, потом вернули назад, и через несколько месяцев он сам подался под сокращение, понимая, что это неизбежно.Уход из Google — это не просто смена работы. Это переход из состояния абсолютной стабильности в мир неопределенности. Компания для сотрудника была «родителем»: закрывала все сферы жизни — страховку, питание, комфортные офисы по всему миру.Внутри это называют «золотой клеткой». Привыкнуть к жизни без нее невероятно сложно. Ты теряешь чувство безопасности и стабильности. Таких корпораций, как Google, единицы, и уход в стартап — это огромный риск, стресс и полная перестройка мышления.Сейчас Эмиль занимается консультированием, ведет стартап и строит свой собственный проект в сфере блогинга с использованием ИИ. Он прошел через закрытие своего первого стартапа, пережил кризис и работу с психотерапевтом. Но главный вывод, который он сделал, звучит жестко и честно: «К компании как к своей семье относиться не стоит. Сотрудник, даже с акциями, — всегда сотрудник. И это нужно помнить всегда».