[05] Базовая организационная структура и процессы
В массовом сознании стартап ассоциируется с хаосом: быстрые решения, внезапные повороты и отсутствие каких-либо регламентов.
Но исследования Startup Genome показывают: команды, у которых есть минимальная структура, двигаются быстрее, потому что тратят меньше сил на координацию, конфликты и невыполнение задачи. Правильно организованные процессы не тормозят стартап — они создают предсказуемый ритм, который позволяет быстро проверять гипотезы, не теряя фокус.
На раннем этапе нет смысла назначать должности по типу CEO или CTO или Head of Marketing. Причина проста: команда ещё не управляет бизнесом, она ищет, что вообще стоит делать. Поэтому вместо этого внутри команды стартапа советуем вводить роли — функциональные области ответственности, которые могут меняться каждую неделю между участниками процесса.
⏵ Роль — это не человек, а набор функций, которые должны быть выполнены для движения проекта
Минимальная команда должна закрывать все четыре ключевых направления, но не обязательно отдельным человеком.
Минимальный набор ролей такой:
- Product Owner (Руководитель)
- Research Lead (Исследователь)
- Solution Builder (Исполнитель)
- Customer Acquisition (Аналитик)
- Operations Lead (Контролер)
Каждая из них не является должностью — любой из участников может закрывать сразу несколько функций. Совмещение ролей — это нормально и ожидаемо для старта!
1. Product Owner (Руководитель)
Отвечает за: формулировку гипотез, анализ интервью, принятие решений о том, что строится, связь между проблемой и решением, приоритеты. PO → это центр принятия решений.2. Research Lead (Исследователь)
Отвечает за: планирование интервью, проведение и расшифровку, анализ данных, карту инсайтов (insight map), подготовку отчётов по гипотезам. Это — «глаза и уши» команды.3. Solution Builder (Исполнитель)
Отвечает за: создание прототипов в Figma, Tilda, Telegram, Notion, Bubble, Glide; сбор MVP; документацию решений.4. Customer Acquisition Lead (Аналитик)
Отвечает за: поиск первых пользователей, ведение Telegram-канала/чата, посты, мини-лендинги, формы, рассылки, лист ожидания. Это — ранний маркетинг.5. Operations Lead (Контролер)
Отвечает за: синхронизации команды, контроль задач, встречи, документооборот, тайминг дедлайнов. Это — «клей» между людьми.Любая команда, даже самая мотивированная и дружелюбная, проходит через одни и те же этапы развития (по модели Такмана). Это нормально, предсказуемо и не означает, что с вашей командой «что-то не так».
Понимание этих четырех этапов поможет вам правильно расставлять акценты на каждом этапе и не бояться конфликтов и напряжения:
Этап Forming (Формирование)
Задачи: • Определить цели для вашей команды в общем и для каждого ее участника в частности. • Разделить зоны ответственности
На этом этапе команда только собирается.
Что обычно происходит: участники вежливы и осторожны; стараются произвести хорошее впечатление; избегают конфликтов; не до конца понимают роли и ожидания. Люди чаще задают себе вопросы: «Что от меня ждут?» «Как тут принято работать?» «Насколько серьёзно всё это?»
Типичные риски этапа Forming: неопределённость ролей; размытые договорённости; иллюзия, что «всё и так понятно».
Что важно сделать на этапе Forming?
- чётко проговорить цель команды;
- распределить роли хотя бы на ближайшую неделю;
- договориться о формате встреч;
- создать одно общее пространство (доска задач \+ документ проекта).
Этап Storming (Конфликт)
Задачи: • Показывать пример и первым проявлять доверие; • Давать качественную обратную связь • Узнавать членов команды: интересы, ценности, опыт • Использовать ошибки членов команды только в конструктивном ключе • Быстро находить решение конфликтов и помогать тем, кто испытывает дискомфорт. • План и цели
Этот этап пугает новичков, но он неизбежен.
Что происходит: появляются разные мнения; участники начинают отстаивать свои идеи; возникают споры о приоритетах; может появиться раздражение или пассивное сопротивление. Часто звучат фразы: «Я бы сделал (а) по-другому» «Мы вообще не туда идём» «Почему я делаю больше остальных?»
Типичные риски этапа Storming: личные конфликты; уход людей из команды; потеря фокуса; попытка «замять» проблемы вместо обсуждения.
Что важно сделать на этапе Storming?
- напоминать, что конфликт — это нормально;
- вернуть обсуждение к проблеме пользователя, а не к личным мнениям;
- зафиксировать, кто принимает финальные решения;
- договариваться, а не избегать сложных разговоров.
Этап Norming (Нормализация)
Задачи: • Успехи нужно делить со всей вашей командой • Встречая конфликтную ситуацию — вырабатывать нормы и правила
Если команда проходит через Storming, она постепенно начинает договариваться.
Что происходит: появляются общие правила; роли становятся понятнее; снижается количество конфликтов; растёт доверие. Команда начинает говорить: «Давайте делать так» «В прошлый раз это сработало» «Мы договорились, что…»
Типичные риски этапа Norming: формальные договорённости без реального выполнения; желание сохранить комфорт ценой честности; снижение критического мышления.
Что важно сделать на этапе Norming?
- зафиксировать рабочие правила;
- регулярно подводить итоги;
- сохранять право на обсуждение и пересмотр решений;
- не бояться снова задавать вопросы «почему».
Этап Performing (Результативность)
Это этап, к которому стремится команда.Задача: На этом этапе полностью раскрывается ваш потенциал и вы достигаете поставленных целей.
Что происходит: роли понятны и принимаются; задачи выполняются без постоянного контроля; конфликты решаются конструктивно; команда сосредоточена на результате.
Важно помнить: на раннем стартапе команда может ненадолго заходить в Performing, а затем снова возвращаться в Storming при изменении целей или состава.
Типичные риски этапа Performing самодовольство; снижение темпа; потеря интереса к пользователю; игнорирование новых сигналов.
Что важно делать на этапе Performing?
- регулярно возвращаться к данным от пользователей;
- продолжать проверять гипотезы, не превращая их в предположения;
- сохранять ритм встреч;
- быть готовыми к изменениям.
Цель задания: настроить минимальную, но рабочую систему взаимодействия команды.
Что нужно сделать:
- Распределите роли
- Запишите, кто какую роль берёт на себя на ближайшую неделю
- Определите и опишите текущий этап вашей команды
- Настройте ритм (ежедневный короткий созвон на 10–15 минут/одна встреча в неделю для итогов)
- Создайте общую доску для задач
- Определите и опишите текущий этап вашей команды
- Выберите 1–2 задачи для эксперимента и работайте над ними в течение недели
Что нужно сдать:
- список ролей в команде;
- описание текущего этапа команды;
- скрин или ссылка на доску задач;
- итоги эксперимента недели.
